RPS et « compétitivité » : l’exemple d’Orange

accord_orange - plan de competitivité ou accord social

Plan de compétitivité ou Accord social

Suppression d’emplois, de services, et méthodes de management illicites : La Direction d’ORANGE suit le cours de son action…

Après deux années de «nouveau contrat social », marquées par une pause pour le personnel (suspension des mobilités forcées, arrêt temporaire des réorganisations), ORANGE  change de braquet. L’accord Séniors, dont la mesure phare reste le TPS (temps partiel seniors) ressemble à un plan social déguisé, potentiellement pathogène pour l’ensemble du personnel. Mais il n’est pas le seul.

TPS : BAISSE DE REMUNERATION, BAISSE D’EMPLOI.

  • On estime entre 10.000 et 20.000 fonctionnaires et salariés qui prendront un « temps partiel senior » (TPS) d’ici 2020.   Pour la majorité de ces seniors, il n’y a plus d’avenir professionnel à ORANGE : aucune perspective de progression de carrière tandis que l’entreprise remet en cause leur professionnalisme sous couvert de « manque de performance ».
  • Malgré la réduction d’au mieux 20% de leur rémunération, mais plus souvent de 35%, une part non négligeable des seniors concernés s’y résignent pour préserver leur santé, qui s’est dégradée du fait du contexte de travail.
  • C’est une double aubaine pour l’entreprise, qui obtient une forte baisse de sa masse salariale, et bénéficie des remises d’impôts pour les mises à disposition des seniors dans le secteur associatif agréé par sa Fondation.

SUPPRESSION MASSIVE D’EMPLOIS.

ORANGE annonce 30.000 départs à la retraite d’ici 2020 et 7000 embauches.

Par ailleurs, les départs en TPS correspondent à une réduction de 20 à 40% d’activité pour 10.000 à 20 000 personnes d’ici 2020, soit de 4000 à 8000, équivalent temps plein, qu’il n’est pas prévu de remplacer.

La charge de travail va donc fortement augmenter dans les services; la course à la productivité à tout prix va reprendre de plus belle, malgré le résultat humainement dramatique de la période des plans « TOP », puis « NEXT » et « ACT », de sinistre mémoire, destinés  à compresser les effectifs de manière drastique. L’augmentation des risques psychosociaux, à travers des collectifs de travail malmenés, un travail en « mode dégradé » qui engendre la honte et la culpabilité de ne pas « bien faire », est inscrite dans cette course à la productivité qui ne s’arrête pas aux limites humaines.

Si Renault et PSA sont largement dans la tornade médiatique et politique des crises sociales, ORANGE œuvre en catimini, tout comme La Poste dont la politique et les méthodes suivent le même chemin, voire de façon plus dramatique.

SUPPRESSION MASSIVE DE SITES, et POLICE INTERNE.

orange_plateau - boutique orange versus plateau orangeComme avant 2009,  ORANGE programme aujourd’hui  la disparition de centaines de sites, commerciaux mais pas uniquement.

Certains sites sont supprimés avec violence : comme cela s’est fait sur un site de Lille où une enquête pour fraude, qui aurait concerné bon nombre de salariés, a été sous traitée à la « police privée» de l’entreprise (le pôle enquête). Ce service, à la disc rétion du management et qui ne reporte qu’à lui,  enquête le plus souvent « à charge » contre des coupables désignés par la hiérarchie, avec des méthodes et une déontologie souvent douteuses et incontrôlées.

On lira avec profit l’analyse de la CGC  et l’alerte adressée par SUD au PDG d’ORANGE,  concernant les pratiques de cette police privée de l’entreprise, dont on rappellera qu’elle agit, dans le domaine des risques psycho sociaux  et de l’emploi, de façon illégale car non contrôlée par les dispositions de la loi. 

LE RETOUR DES MOBILITES FORCEES.

Derrière ces suppressions de sites ce sont des mobilités forcées qui se profilent :

Elles ont lieu, lors de réorganisations ou de suppression de sites (par exemple à SCE, secteur des grandes entreprises, en AD, distribution grand public, ou dans la recherche et le développement). Suppressions de centaines de postes, invitations à se positionner ailleurs – alors que les propositions sont très limitées -, dans le droit fil des possibilités accordées à l’entreprise par l’accord GPEC  2010 (*).

Notons que ces mobilités et réorientations forcées  » à l’initiative du salarié, premier acteur de son avenir professionnel – dans l’entreprise », tout comme les accords conventionnels signés,  contreviennent de façon patente au code du travail pour qui  l’employabilité du salarié est une obligation de résultat de l’employeur.

(*) L’accord conventionnel GPEC négocié par la direction avec les syndicats en 2010 autorise les mobilités forcées nationales (pour les cadres) et régionales (plus régions limitrophes) pour les autres travailleurs. Il ne fait qu’anticiper ce que le projet de loi sur la sécurisation de l’emploi veut promouvoir comme une norme autorisée.

LICENCIEMENTS FORCES POUR « MANQUE DE RESULTAT ».

Les dossiers de licenciements pour « manque de résultat » se multiplient en commissions disciplinaires (CCP), dossiers montés  avec des arguments de circonstance.

Ces agissements génèrent des pathologies graves et sont l’objet de risques psycho sociaux pour l’ensemble du personnel des services impactés :

On rappellera que ces licenciements contreviennent également à la   jurisprudence de la cour de cassation sociale, qui replace les obligations de résultat qui pèsent sur les salariés en face des moyens qui leurs sont ou non attribués.

Les CHSCT sont directement concernés par ces méthodes.

RETOUR DU BENCHMARK, JURIDIQUEMENT INTERDIT.

Dans nombre de services, l’entreprise met en place  des démarches de « benchmark » avec  affichage des résultats et performances des agents, de manière nominative et /ou par service.
Le tout enrobé par des challenges infantiles (distribution de goodies) ou guerriers (transformation des commerciaux en « militaires de combat » avec référence aux images de guerre les plus violentes).

Au  lieu d’unir les efforts de l’entreprise pour reconquérir ses clients  ce dispositif met les travailleurs en concurrence permanente. Il met aussi la pression sur ceux qui présenteraient les résultats les plus faibles,  dans un contexte où des licenciements « pour manque de résultat » se développent.
La Direction expose ainsi ses salariés à des méthodes et des risques psychosociaux que la jurisprudence a pourtant condamnée.

LE RETOUR DU HARCELEMENT MORAL :

Avec les tensions qui reviennent, des comportements de harcèlement refleurissent à France Télécom. Le médiateur national de France Télécom Orange le reconnaît lui-même et souhaite créer des instances pour réguler ces pratiques.

Cette forme de management institutionnel par la peur revient en contradiction avec les annonces du « Nouveau contrat Social » : Le personnel se demande désormais qui dirige l’entreprise, entre les anciens managers de l’ère Lombard, toujours en place, qui n’ont pas été sanctionnés, quant ils n’ont pas été promus, et  les nouveaux managers qui promeuvent un tout autre discours.


ORANGE  utilise aussi le discours sur la concurrence pour réduire au silence le personnel, qui doit être prêt à tout accepter puisqu’on est en situation de « crise ».

On notera que cette crise, qui n’en est pas une car elle est perpétuelle (*) a pour principal objectif d’obtenir des salariés acceptation et démission,  y compris jusqu’au déni de la qualité du travail fourni, qualité impossible à mettre en oeuvre dans le contexte que l’on vient de décrire.

(*) le management ressort ce discours avec constance depuis les débuts de la privatisation de l’entreprise, « FREE » n’en est que le dernier avatar.

CONCLUSION.

Si le personnel affiche, dans la dernière enquête sur le stress de Secafi, pour 80%, sa fierté d’appartenir à  l’entreprise, c’est dans un « esprit de corps inquiet », comme l’a souligné son PDG.

Les résultats d’une étude récente de l’Institut des Métiers, montrent que l’entreprise est « caractérisée par sa discipline et sa bonne organisation mais confrontée à des problèmes de cloisonnement. Le personnel fait preuve de solidarité et d’un fort attachement à l’entreprise mais l’on constate également une perte de confiance dans le discours managérial ».

Car l’objectif d’ORANGE n’a pas changé depuis l’ère LOMBARD-WENES :
Après 8 ans de pillage ininterrompu par ses actionnaires, avec le dégraissage des services par délocalisation vers l’étranger ou vers des sous traitants (1) qu’  ORANGE ne se fait pas manque de pressurer à outrance,  l’entreprise poursuit une politique dont le personnel reste le grand perdant.

Malgré leurs efforts  pour remettre droit ce qu’on leur donne de travers tout les jours; les travailleurs d’ORANGE ne sont guère payés de retour, comme on le voit,  si ce n’est à travers la crise sociale et les risques psycho sociaux que génèrent les effets pathogènes de ce management :

Le combat pour  la dignité et la santé des travailleurs mené par les CHSCT reste dans ce contexte – sous réserve des évolutions législatives à venir –  l’un des rares  domaine où  les attentes du personnel peuvent encore s’exprimer.
(1)Dernier exemple en date : les réaménagement de certains services ne sont plus planifiés en fonction des solidarités naturelles que demanderait une politique de satisfaction des client, ni sur des critères de rentabilité économique, mais en fonction de leur futur découpage en tranche entre sous traitants.

 

1 commentenatire pour “RPS et « compétitivité » : l’exemple d’Orange

  1. I.G.
    20 janvier 2014 at 12 h 11 min

    je viens de lire avec beaucoup d’interet tous ces temoignages. Cela me fait penser que j’ai été moi meme « interpellée » par cette police interne; ayant refusé de me sousmettre à l’interogatoire (alors que j’avais justement donné l’alerte moi-meme), une enquete s’est faite me concernant et le resultat: tout va bien! Aucune des personnes de l’equipe n’a pas été interrogée, uniquement la DRH et l’ancien manager, qui m’avaient harcelée… les resultats de cette enquete m’ont été montrés,refus de me les communiquer par écrit!
    Les managers concernés ont entre temps été promus au sein d’Orange France.

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